Bíborban születettek
Ezen a héten arról a vezetői csoportról lesz szó, akik számára az élet mintha – még? – nem tette volna fel a megújulás kérdését. Továbbra is a sikerek hullámain szörfölnek. A legtöbbük esetében az elmúlt 10 év komolyabb munkahelyi, magánéleti és egészségügyi válságok és frusztrációk nélkül telt el. Mi tette ezt lehetővé, és miként élik meg a sikereket?
E heti, témát aláfestő zenei ajánlat: Leon Bridges - Smooth Sailin'
Mi a fenntartható siker titka?
Ez a csoport a legkisebb: 10 férfi és 2 nő vezető/vállalkozó tagja van. Ketten közülük már 2003-ban is vállalkozók voltak, hárman pedig az elmúlt időszakban szereztek – egy kivétellel vezetői munkájukkal párhuzamos – vállalkozói tapasztalatot.
A folyamatos, fenntartható siker titkát keresve a külsőleg is megfigyelhető tényezők kapcsán a csoport legfontosabb jellemzője a kiegyensúlyozottság, a stabil építkezés mind szakmai/munka mind pedig a magánéleti vonalon.
Szinte mindannyian megmaradtak az eredeti karrierívükön, csak egyikük lépett ki a multivilágból, és próbálkozott rövid ideig saját vállalkozással, de egy nagy szervezet hamarosan őt is visszacsábította. Kevés munkahely és iparágváltás jellemzi őket. Szinte mindannyian az FMCG, az IT-Telco, pénzügyi vagy tanácsadó iparágban dolgoznak. A legtöbben a karrierjük első felében ráakadtak egy olyan cégre, ahol viszonylag gyorsan megmászták a vezetői hierarchiát, legtöbben mindezt nemzetközi tapasztalattal fűszerezve. Ugyanakkor döntő többségük mára már elhagyta ezt a nevelő céget, kilépett a gyorsító pályáról.
Végzettség szempontjából nem találhatunk jelentős befolyásoló hatást. Ahogy a mintában, köztük is többségben vannak a közgazdasági, illetve különféle műszaki végzettségűek, de akad jogász, pszichológus és bölcsész is. (Hogy kicsit azért hazabeszéljek, közülük hatan első vagy második diplomájukat a Közgázon szerezték.) A külföldi tapasztalat is meghatározónak látszik, egyértelműen ennek a vezetői csoportnak van a leggazdagabb múltja ebben a tekintetben.
A jövedelem kiemelkedően magas, és a legtöbb esetben folyamatosan növekvő volt: a jelenlegi nettó éves 60m ft átlagjövedelem mögött azért van szórás, de a legkisebb szám is 20m Ft – a vezetők, azaz nem vállalkozók esetében pedig 30m Ft –, míg a legnagyobb összeg bőven 100m Ft felett van.
Magánéleti vonalon mintaszerű, a klasszikus családmodellt megtestesítő történeteket láthatunk. Korán megkötött, tartósan jól működő kapcsolatok. Egyetlen férfi vezető esetében fordult elő válás, azonban erről ő is „így kellett ennek lennie” üzenettel beszél, azaz nem válságként élte meg. Legtöbbjüknek 2-3 gyereke is született, ahol ennél kevesebb van azt a csapaton belüli fiatalabb életkorok, vagy a válás magyarázza.
A kudarcok elkerülésében azt gondolom, hogy erős magyarázó erővel bír az életkor is. Ez a csoport átlagosan a legfiatalabb, még szembetűnőbb azonban a kor hatása, ha észrevesszük, hogy a csapaton belül van két „veterán” 1966-os születésű. Az ő esetükben jelentek meg leginkább a karcolások a tökéletességen: a válás, a félig-meddig kényszerű cégelhagyás és a vállalkozással való kísérletezés. A többiek már mind az 1970-es években születtek, például a legfiatalabb, 1975-ös interjúalanyunk is ide tartozik. Úgy látom, hogy a kor két szempontból is védőernyő: egyfelől még kisebb eséllyel történhettek meg velük a mindenkivel – akár véletlenszerűen is – előforduló magánéleti, munkahelyi vagy egészségi válsághelyzetek. Másfelől pedig a 40-es éveik első felében járva, még nem sújtja őket a munkaerőpiac leértékelő hatása, ami a generáció idősebb részéhez már megérkezett.
Van itt még valami más is
A külsődlegesen is megragadható tényezők számba vétele után azonban még mindig maradt egy nagyon fontos sikertényező. Ennek megértéséhez még a 2003-as kutatási eredményekhez kell visszanyúlni. Akkor azt láttuk, hogy az összes megkérdezett 50 vezető majd háromnegyede nem igazán azonosul felsővezetői szerepével, inkább a szerencsés körülményeknek köszönhetően sodródott bele. Máshol, más korszakban, saját motivációit követve feltehetően szakértő, kutató, tanár, orvos lett volna inkább. Csak a kisebbség beszélt arról, hogy valahogy korábban is mindig megtalálták a vezetői szerepek, vagy tudatosan készült erre, illetve hogy a mindennapi részét is élvezi, nem csupán az érte járó jutalmakat.
Jellemző különbség volt, ahogyan például az alkotás élményéhez viszonyultak. A nagy többség ezt kevéssé tudta megélni a vezetői munka során, és többen is említették, hogy mennyire irigyelik az asztalosok munkáját, akik számára ez mindennapos, kézzelfogható élmény. Nos, a csapat másik, kisebbik felét meghallgatva kiderült, hogy nem kell az alkotásélmény megéléséhez asztalosnak lenni, az vezetőként is megtapasztalható. A vezetők bútor helyett csapatokat, szervezeteket, termékeket, üzleti modelleket, tehetségből vezetőtársakat alkotnak. Az mindig az adott személy motivációin, értékein múlik, hogy mi jelent ő számára az alkotásélményt.
Itt térhetünk akkor vissza a Bíborban született csapathoz. Ők már 10 éve is mindannyian ahhoz a csapathoz tartoztak, akik azonosultak a vezetői szereppel, megélték az alkotás élményét. Elsősorban belső motivációk vitték előre őket a vezetői karrierútjukon, nem a külsődleges motiváció – pénz státusz – volt a fontos. Talán éppen ez is magyarázza a kevés váltást, kísérletezést a karrierépítés során. Nem volt bennük ugyanis hiányérzet, valami más után vágyódás, keresgélés, ehelyett a folyamatos építkezés és önfejlesztés jellemezte vezetői karrierívüket.
Érdekes hipotézisként fogalmazható meg, hogy ennek a nagyobb szereptudatosságnak valószínűleg családi gyökerei is vannak. A 12 vezetőből 7 fő második, vagy akár harmadik generációs vezető, azaz valamelyik szülőjük, akár nagyszülőjük is vezetőként dolgozott. Ez jóval magasabb arány a minta egészhez képest, ahol az első generációs üzletemberek, vezetők dominálnak. Vagyis a Bíborban születettek már gyerekkorukban a családjukból kaptak követhető mintát a vezetői szerepvállalásra, működésmódra, nem csupán a felnőttként, ösztönösen kísérletezve kellett kialakítaniuk azt. Feltehetően már gyerekkorukban is tudatosabban orientálódtak – orientálták őket? – a vezetői szerepek iránt.
A tudatosságuk feltűnő volt abban is, hogy az interjúk során ez a csoport készen állt válaszaival arra vonatkozóan, hogy vezetői szerepében milyen értékeket, elveket követ, mit tanult meg és mit akar még fejleszteni. Szemlátomást tudatosan foglalkoznak vezetői szerepük megfogalmazásával és fejlesztésével. Az alábbi hosszabb idézetekben például szépen megjelennek az értékalapú, felhatalmazó és fejlesztő vezetés szempontjai:
„Vezetőként nekem három dolog fontos. Egyrészt világosan, az elejétől kezdve kimondani, hogy mi a fontos a csapat számára, mi mentén akarunk dolgozni. Két dimenzióban is: a szakmai/üzleti célkitűzés, és a közös munkának az alapelvei, értékei mentén. Ezeket nagyon egyértelműen le kell fektetni. Ha én bármikor egy új közegbe kerültem, akkor mindig ezzel kezdtem. Lehet, hogy három hétig nem tudtam dolgozni a napi üzletmeneten, de bevállaltam ezt a kockázatot. Nagyon nagy felszabadító pillanat volt, amikor két hete voltam itt, és mondtam, hogy menjünk el két napra közösen, és beszéljünk arról, hogy ki kicsoda, mit akar, honnan jött, merre megy. Megindító volt látni, hogy a kollégák egész hétvégén készültek, hogy elmondják az élettörténetüket öt percben, mivel ez volt az egyik gyakorlat. Ez sokat adott ahhoz, hogy rögtön az elején a csapat azt mondja, hogy itt akkor most valami más van, egy másik kultúra, másfajta csapatszellem lesz, kíváncsiak vagyunk egymásra, és ez alapozza meg az együttműködést. Mikor ezen túl voltunk, akkor adtunk egymásnak visszajelzéseket. Izzadás volt, meg minden, de elmondták. Azóta viszont, képesek arra, hogy átlépjék a gátakat, és mindenki őszintén akar beszélni . A másik fontos dolog, amit a (nevelőcégemből) hozok, az a kollégák felhatalmazása. Végtelenül hiszek abban, hogy 2500 ember sokkal többet tud hozzátenni ehhez a céghez, mint én, vagy akár a top 10 vagy top 30 vezető. Ez volt az egyik dolog, amit kértem a boardtól, és utána a következő vezetői szintektől is, hogy adjunk nagyobb teret minden értelemben a (lokális egységeknek) a központhoz képest, illetve az alattuk lévő szinteken dolgozó kollégáknak. Ne rohangáljanak állandóan a boardhoz, meg a vezérigazgatóhoz a különböző kérdésekkel, döntési pontokkal. A harmadik elem a hitrendszeremben a kollégák fejlesztésével kapcsolatos elkötelezettség.”
„A munka nekem nagyon fontos dolog. Azt gondolom, hogy hasznos tevékenység nélkül nincs normális élet. A gyerekeknek is mondjuk, nem az a lényeg, hogy mennyi pénzt keresünk. Nyilván az is, hiszen nem lehet álszentnek lenni, de azért nagyon lényeges, hogy olyan tevékenységet csinálj, amiben el tudsz veszni. Mindegy hogy ezt flow élménynek nevezzük vagy akárminek, de mindig azt szoktam mondani, hogy én olyan takarítónőt szeretnék találni magamnak, aki tényleg élvezettel csinálja a takarítást. Nekem ebből a szempontból borzasztó fontos a munka, és hogy legyen az egésznek valami értelme. Amikor én valamit csinálok, abban én 120%-ban ott vagyok. Mostanra beérett a vezetői stílusom, tudok egyfelől kemény lenni, tudok meghozni nehéz döntéseket, de ugyanakkor megvan az a képességem, hogy tudom, hogyan lehet emberekből többet kihozni. Az az elvem, hogy nincs jó vagy rossz ember, mindenkinek meg kell találni, mi való neki. Amit leginkább ki szoktam szűrni, hogy akar-e ő maga valamit, mert ha csak én akarom az kevés. Alapvető, hogy van-e belülről jövő ambíciója, ez kell minimálisan ahhoz, hogy legyen teljesítmény. Igazából nagyon sokféle emberrel együtt tudok dolgozni, szeretem is azokat a feladatokat, amikor valakit fel lehet valakit hozni. Nálunk gyakorlatilag majdnem mindenki asszisztensként kezdett és a végén mindenki tanácsadóként távozott. Vezetőként nekem leginkább ez a fontos: minden ember jó valamiben, meg kell találni, hogy miben és inspirálni kell arra, hogy a legtöbbet kihozza magából, de nyilván úgy, hogy van egy üzleti cél is.”
A legtöbben a vezetői szerepben az építkezés lehetőségét látják meg, ráadásul úgy, hogy az üzleti célok elérést az embereik fejlesztésével is összekapcsolják.
Munkám a hobbim
A fentiek alapján nem csoda, hogy a Bíborban született vezetők egyik visszatérő mondata az, hogy a munkájuk egyben a hobbijuk is. Sok szempontból irigylésre méltó állapot ez, hiszen nagyfokú önazonosságot élnek meg. Jellemzőek a válság kapcsán elmesélt történeteik is, amelyek szinte mind valamilyen lehetőség megragadásáról, innovációról szóltak. (Ez a vállalkozókra kevésbé igaz, ők egyértelműen védekező pozícióba kerültek a válságkezelés kapcsán.)
“A válság, lehet, hogy fura lesz, amit mondani fogok, egy nagy lehetőség volt. Egy pillanatig nem aggódtam azon, hogy most kevesebbet fogunk eladni, hanem azon gondolkodtam, hogyan változtassunk a stratégián. Mikor visszajöttem a magyar businessbe, akkor két év alatt őrület milyen problémákkal szembesültünk, de elkezdtük újra gondolni az egészet. Csináltunk egy szervezeti átalakítást a sales-en belül, átalakítottuk a stratégiánkat, és lám ismét elkezdtünk növekedni. Könnyen válságra fogjuk, hogy miért nem megy az üzlet. Adaptálnod kell magad, gondolkodnod kell, hogy ebben a szituációban mi a legtöbb, amit ki tudsz hozni. Nekem az a szerencsém, hogy én ezt előnynek nézem, ezen gondolkodom. Később mások is fordulnak, de addigra helyzeti előnybe tudsz kerülni. Mindig azt mondom a munkatársaimnak: ha válság van, mindenkinek válság van. Akkor most kiderülhet, hogy miért vagy jobb. Nyilván ehhez kell egy jó stratégia, kellenek jó emberek és jó végrehajtás is.”
A „munkám a hobbim” mondatnak természetesen van egy ki nem mondott másik fele is: akkor már nincs is nagyon szükség más hobbira. Nagyjából ez látszik a gyakorlatban is: az élvezettel végzett, ám rengeteg munka mellé jellemzően már csak a családi élet, a gyermekekre fordított figyelem fér bele. A férfiaknál szinte mindegyik esetben tradicionális családmodellel találkozhatunk, azaz a sikeres karriert építő férj mellett a feleség otthon maradt, és energiáit a családanyai szerep köti le. Illetve egyre több esetben ez már változóban van, mivel a gyerekek egyre nagyobbak lesznek, és megjelenik a dilemma, hogy milyen tevékenységgel töltse ki a felszabaduló időt a feleség. „Civilkedés”, vállalkozás, sport edzői munka is megjelent megoldásként, de az is látszik, hogy nehéz hosszú kihagyás után újrakezdeni.
Mindekét Bíborban született nő esetében a férj is sikeres karriert futott be, azaz náluk duális karrier modell működik a tradicionális modellel szemben. A női utakra későbbi posztban még részletesebben visszatérek, itt annyit jegyzek meg, hogy a sikeres felsővezetői karrier összeegyeztethető a gyerekszüléssel, hiszen 2, illetve 3 gyerekük van. Ugyanakkor egyikük a 2. és a 3. gyerek születése előtt is azt jelezte a főnökének, hogy az észre sem fogja venni a gyerek megszületését, mivel gyakorlatilag folyamatosan munkában marad.
A Bíborban született vezetői interjúkon kis hangsúly került a spirituális jellegű kérdésekre. Négy vezető említette valamelyik tradicionális egyházhoz való kötődését, ketten pedig ezoterikus érdeklődésről számoltak be. Ugyanakkor ezek a témák nem kaptak központi szerepet, nem befolyásolják vezetői szerepvállalásukat, személyes változásaikat.
Cinikus megfogalmazással élve azonban mégis mintha lenne egy „új vallása” ennek a csapatnak. Szinte mindannyian kiemelkedően egészségtudatosak. (Szintén későbbi posztban részletesen foglalkozok majd az egészség/betegség témájával.) Többen jellemezték magukat vitaminfüggőként, a legtöbben követnek valamilyen divatos diétát, és valamennyien kiemelték a bio és minőségi ételek szerepét. Ők sportolnak a legrendszeresebben, hetente többször is futás, úszás, tenisz a gyakran említett formák. Többen hordanak olyan kütyüket, amellyel nyomon követik napi lépésszámukat, alvásuk minőségét. A jó hír: meg is van az eredmény, messze ők a legegészségesebbek a megkérdezett vezetők között. Természetesen a korral megjelentek kisebb problémák, sportsérülések, ám teljesen hiányoznak a pszichoszomatikus tünetek, vagy akár az elhízás is. Fontos is ez számukra, hiszen az egészségük számukra a fenntartható siker egyik záloga, hiszen ha tartósan betegek lennének az egész családmodell alól kihúzódik a talaj.
Fő üzenetek a Bíborban Születettek történetei kapcsán
Bíborban születettek sikerének záloga részben a tudatos karrierépítési lépésekből, jó cég, iparágválasztásból származik. Mégis fontosabbnak gondolom azt a tényezőt, hogy ők egy szerencsés generáció tagjaként nem egyszerűen belesodródtak a felsővezetői pozíciókba, hanem azonosulnak azzal a szereppel. Tudatos vezetői értékrendszerrel rendelkeznek, alkotást és fejlődést élnek meg ebben a szerepben, ami tovább sugárzik a környezetükre is. Megjelenik ez a gazdasági válság során tanúsított proaktív hozzáállásukban is. A vezetői tudatosság gyökerei több esetben családi mintákra is visszavezethetők, ebben a vezetői csoportban vannak jelen legnagyobb arányban többedik generációs vezetők. A munkaéleten túl a családi háttért is a stabilitás, tartós kapcsolatok, tradicionális többgyerekes családmodell jellemzi. Természetesen a sikerekben a szerencsefaktor is jelen van, hiszen elkerülték őket a betegségek, balesetek, zsákutcának bizonyuló cégválasztások.
Tudatosságukat az egészséges életmódra – elsősorban étkezés és sport, de rendszeres szűrések is – fordított nagy figyelem is jelzi. A munka, család, egészség hármasa nagyjából le is fedi tevékenységeik fókuszát, kevés idő, energia marad más szerepekre, hobbikra, tevékenységekre. Spirituális, lelki jellegű kérdések, dilemmák is kevésbé foglalkoztatják őket.
Összefoglalóan azt láthatjuk, hogy szinte tökéletes alapprogramok futnak, így elmondható, hogy ezt a csapatot jellemzően még nem érte el az életközépi válság, és így a megújulás kérdése sem. Ők vannak kevesebben.
