A legnagyobb pofon: a gazdasági világválság
A legnagyobb pofon: a gazdasági világválság

A legnagyobb pofon: a gazdasági világválság

A karriersikereken szörfölő generáció számára a leghatalmasabb, megkerülhetetlenül eléjük tornyosuló sziklát a 2008-tól induló és a 2009-2011-es években tetőző gazdasági válság jelentette.

Eheti ajánlott zenei aláfestés, a válság armageddoni hangulatához illően: Johnny Cash - The Man Comes Around

Kevesen úszták meg

Sokan az első nagy pofonként írják le a válság kapcsán megélt eseményeket. Nem csoda, hiszen a tényszerűen számba véve is is látható, milyen sokuk életében volt sorsfordító, vagy legalábbis elbizonytalanító hatású a válság. Egyéni karrierútjuk vagy egzisztenciájuk szintjén 22 főt, azaz majdnem a csapat felét vetette vissza jelentősen ez a rossz emlékű időszak:

  • Rosszkor rossz helyen voltak, azaz a válság kezeléséhez kapcsolódó leépítések, átalakítások áldozatául esett 5 fő - személyes teljesítményüktől függetlenül -, akiket elbocsátottak, illetve maguk mondtak fel egy ilyen helyzetben.
  • Másik öt, a válság „begyűrűzése” idején éppen munkahelyváltás időszakát élő vezető hosszú ideig nem tudott elhelyezkedni és aztán az elképzeléseinél – illetve korábbi pozíciójánál – lényegesen alacsonyabb szintű pozícióba kényszerült.
  • Van olyan vezető a több 10 millió forintot érő vállalati részvényopcióinak egyik napról a másikra történő elértéktelenődését élte meg, éppen a házépítési projektjének közepén.
  • Mindegyik korábban is már saját vállalkozásában dolgozó vezetőnél (5 fő) megtorpant az addig dinamikus növekedés, elfelejtődtek, vagy eltolódtak a nemzetközi terjeszkedési tervek. Növekedés helyett rövid távú túlélési, válságkezelési üzemmódba kapcsoltak át, jellemzően tevékenységszűkítés révén. Mindez természetesen jelentős jövedelemcsökkenéssel is együtt járt. Végül mindegyikük sikeresen átvészelte a nehéz időszakot, de a legtöbb esetben inkább a fenntartás, jobb esetben visszafogott növekedés a jellemző azóta is.
  • Az új vállalkozásokkal kísérletezőknél – mint egy hamarosan következő posztban részletesebben is látjuk majd, ebben a 10 évben sokan megpróbálták elhagyni a nagyszervezeti felső vezetői pozíciót, és valami „sajátba” belevágni – sokkal rosszabb a kép. Közülük 5 fő vállalkozása csődbe ment, illetve megszüntették a tevékenységüket, 2 fő pedig nem is tudta elindítani tervezett vállalkozását, mivel nem kapták meg a finanszírozást a megváltozott körülmények között. Egy további vezető esetében végül is talpon maradtak a vállalkozásai, de jelentős lassulás következett be, és úgy látja, hosszú ideig nem lesz képes a befektetett vagyonhoz hozzáférni.

A válság nem csak az aktuális karrierhelyzetet befolyásolta, hanem újra rendezte a hosszabb távú karrierterveket is. Mint 10 éve írtuk, interjúalanyaink nagy többsége 40-50 éves kora közöttre tervezte az „exit” idejét, amikor elhagyják a nagyvállalati felsővezetői karriert, és valami sajátba, civilbe, tanítósba – nyugodtabba fognak. A válság újra írta a forgatókönyveket, az időtávok eltolódtak, a felépítendő biztonságot jelentő „lelécelő” tőke nagysága megnőtt, és szűkösebbé váltak a lehetséges exit útvonalak is.


A válság itt él tovább velünk

Ráadásul az előző felsorolásban csupán a válság elsődleges, közvetlen hatása jelent meg. A másodlagos hatások máig jelen vannak, és meghatározzák az üzleti élet szervezeti valóságát. Az egyik ilyen következmény a multinacionális cégeknél a központi kontroll erősítése. Ennek következménye a semleges szakszavaknak tűnő, ám a hétköznapokban létszámcsökkenést, szoros költségkontrollt jelentő regionalizálódás és clusteresedés megjelenése volt. A nagyobb régiókat összefogó – sokszor csak virtuális csapatot jelentő – menedzsment stábok létrehozása a lokális felső vezetői pozíciók csökkentésével járt, tovább szűkítve a hazánkban elérhető felső vezetői állásokat, és erősítette a nemzetközi karrier kényszerét.

A válság további másodlagos hatása az erőteljesebb állami szabályozás és ad hoc beavatkozások elterjedése, valamint a sokkal magasabb fokú piaci bizonytalanság állandósulása. Különösen a pénzügyi, telekommunikációs és energia iparágakban dolgozó vezetőink számoltak be a különadók és a folyamatosan változó, kiszámíthatatlanságot okozó állami beavatkozások frusztrációs hatásáról.

Fontos tanulság, hogy a gazdasági világválság láthatóan erőteljes átrendező erő volt, hozzájárult ahhoz, hogy a generáció elmosódjon, kevésbé markánsan legyen jelen a hazai üzleti életben. Többen kikerültek a fő sodorból, alternatív utakra kényszerültek, elindult a generáció sokáig domináns jelenlétének elgyengülése.


A válság magánéleti hatásai – a nagy tanítómester

A válság vezetői karrierutak megtépázásán túl az alanyok magánéletét is jelentősen befolyásolta. A karrierút első másfél évtizede a hullámokon való szörfölésről szólt, a siker szinte biztos garanciájával. A hullám aztán hirtelen szikláknak csapódott, és ingatag lett a szörfdeszka. Megérkezett a bizonytalanság érzése, amely innentől fogva „levakarhatatlan” útitársául szegődött a csapatnak.

„Furcsa volt megélni azt az időszakot. Emlékszem például arra, hogy úszom az otthoni medencében 2008-ban, és arra gondolok, hogy jövőre biztos nem leszek már itt, mert el kell adni. Aztán tényleg ültem úgy be az autóba, hogy másnap eladtam, és átültem valami bogyókába...“ (Interjúalany)
“Óvatosabbá tett, nem veszek adottságnak bizonyos dolgokat, amit régebben annak vettem. Például, hogy az önkéntes nyugdíj megtakarítás majd fog érni valamit, meg hogy az ingatlan értéke növekedni fog. Ilyeneket gondoltunk még 2001 körül. Most már nem. Azt is látom, hogy körülöttem még mindig repülnek az emberek, sok mindenkit leépítenek – ez is erősíti a bizonytalanságot.” (Interjúalany)

A bizonytalanság egyik legkézelfoghatóbb hatásaként lényegesen átformálódtak a vezetői generáció pénzköltési, felhalmozási szokásai. A válság előtt a „fogyasztás” volt a generáció ki nem mondott kulcs szava, ezt mára azonban a „felhalmozás”-ra cserélte le. A pénzhez való viszonyról részletesebben beszámolok majd egy külön posztban, most csak annyit jelzek előre, hogy benyomódott egy gomb, melynek eredményeként jelentősen visszaszorultak a presztízsköltések – autók, órák, ruhák, nyaralások (ez utóbbiról a legnehezebb lemondani) – és a hosszú távú felhalmozás, a "mennyi pénzre van szükség a minőségi öregkorhoz és a gyerekek támogatásához" dilemmája került előtérbe.

“Régebben is megfordult a fejemben, hogy milyen pénzmagom lesz, miből tudok majd gazdálkodni 50-60 éves koromban - picit szorongtam is. Most sem tudom, hogy mi lesz, de valahogy jobban el tudom fogadni. Hiszek magamban, hogy képes leszek arra, hogy azokat a helyzeteket is meg fogom tudni oldani valahogy. Fogalmam sincs, hogy nekem 60 éves koromban lesz-e 250 millió forint cash-em, amiből tudnak majd a gyerekek ide-oda járni, mi meg nem kisnyugdíjasként csirkefarhátat fogunk a CBA-ban vásárolni. (Interjúalany)

A bizonytalanság azonban nem csak az anyagiakról való gondolkodásra hatott, annál mélyebbre is ment. Az addigi folyamatos sikerek mögött egyfajta a gyermeki, mágikus naivitás is ott volt – „nekem úgyis minden sikerül, nem érhet baj” -, és most sokaknál hirtelen megtört a varázslat.

„(Önkéntes sabbatical időszakről visszatérő vezető meséli): Addigra iszonyatosan elindult a válság az iparágban, és szembesültem azzal a helyzettel – hogy mennyire más most állást keresni. Azelőtt kvázi pökhendi, nagyképű módon elküldhettem (a fejvadászokat) a harmadik mondat után: nem tud az elképzelt fizetésemhez közelit mondani, amire én gondoltam. Most meg nekem kellett rágnom a küszöböt, kuncsorognom…”

A törés elsődleges hatása az arcul csapottság érzése, amit nehéz feldolgozni, az elbizonytalanodás mélyre hatolhat, hiszen a karrier korai szakaszában nem alakultak ki a megküzdési, védelmi mechanizmusok.

„A generációmban több ilyen példát látok: akik sikeresek voltak, egyszer csak hoztak egy rossz karrierdöntést, vagy egyszerűen csak szerencsétlenek voltak, és az az utolsó munkahely, ahova mentek, becsődöltek, vagy leépítették. És bizony nem nagyon találnak állást. ... (Az elért életszínvonalból) visszavenni borzalmasan megüti az embereket. Egyik ismerősöm elvesztette az utolsó állását, és már hosszú évek óta nincsen munkahelye. Próbáltam neki segíteni, ha hallottam valami lehetőséget, tényleg jó szívvel tudom ajánlani: szakmailag jó, és korrekt, megbízható és jó vezető is. De ahogy eltelt egy csomó év, ennek az embernek teljesen leépült az önbecsülése. A felvételi interjúkon defenzív, semmilyen önbizalma nincs, egyre kisebb az esélye. Felkészült, egykor nagy önbizalommal, sikeresen dolgozó vezetőket is ilyen szinten meg tud ez ütni, komoly károkat tud okozni.” (Interjúalany)

Ráadásul mint majd részletesebben látni fogjuk a rossz hír ritkán jár egyedül, a munkahelyi problémák legtöbbször magánéleti konfliktusokkal és egészségügyi problémákkal is összekapcsolódtak. Ezzel együtt jó hír a rossz hírben, hogy ez a külső bizonytalanság és belső elbizonytalanodás egyben „érlelő” hatású: a gyermeki sérthetetlenség érzés helyét az elfogadás, a reális célkitűzés és a tudatos kockázatmenedzsment vehette át. Egyesek a felnőtté válás metaforájával írták le a válság hatását. A későbbiekben ide még visszatérünk.


Válságmenedzsment: elszenvedés vagy meglovaglás

Végül izgalmas észrevenni, hogy mennyire eltérően reagáltak üzleti vezetői szerepükben a válság kínálta lehetőségekre, illetve kockázatokra is. Természetesen eltérő iparágakban, versenyhelyzetben és mozgástérrel érte őket ez a váratlan üzleti szituáció, történetmesélésüket elemezve mégis két nagyon különböző elbeszélésmód különböztethető meg.

A csapat egyik fele, 20 fő történeteinek központi metaforája az „áldozati” szerep. Ez azt jelenti, hogy üzleti vezetőként jellemzően inkább elszenvedték a válságot és annak következményeit, anyavállalati/kormányzati korlátozásokat, szigorításokat. Ezek a vezetők szűk mozgásteret és cselekvési lehetőséget élnek meg, mint azt az alábbi példamondat is tükrözi:

"Fogalmazhatunk úgy, hogy az ambíciónk csökkent. Alkalmazkodtunk az új helyzethez. Nincs jobb ötletünk. Itt azért nem olyan egyszerű azt mondani mint egy IT cégnél, hogy most kitaláljuk az új iPhone-t, és akkor 40 %-kal növekedünk.” (Interjúalany)

Az interjúalanyok egy másik felében – 25 fő sorolható ide – viszont valamiféle „na, végre” hozzáállást váltott ki a válság megérkezése. A problémákon túl elsősorban a lehetőséget látták meg benne, kreativitást, egyéni megoldásokat igénylő szituációt, ahol megmutathatták mire képesek, illetve tanulhattak valami újat.

"A vezetők elmentek – gyakorlatilag a teljes üzleti csapat felbomlott – elég ramaty helyzet volt. De volt néhány tehetséges, lelkes ember rajtam kívül is, akiket sikerült összerakni, motiválni, és akkor feltűrtük az ingujjunkat – felemeltük a fejünket – és elkezdtünk keményen dolgozni. (Interjúalany)
"Harmadára visszaesett a forgalom, akkor kicsit kapkodtunk. Ez abból a szempontból volt jó, hogy lehetett egy kicsit játszani: amit az MBA-n tanultunk azt kipróbáltuk, stratégia, hogyan tovább, termékfejlesztés meg tudatos ügyfélépítés. 2008-ig gyakorlatilag nálunk sales sem volt, visszajöttek az ügyfelek, az üzlet jól ment… Úgyhogy az elmúlt 4-5 évben lehetett gondolkodni, hogy milyen termékekkel menjünk a piacra, mit lehet még ajánlani az ügyfeleknek. Elkezdtünk például online termékeket fejleszteni." (Interjúalany)

A kis minta miatt természetesen nem szabad túlzó következtetést levonni, ám szembetűnik a statisztikai összefüggés: a második csoportba tartozók az elmúlt 10 évben nagyobb karriersikereket értek el: magasabb pozíciókba jutottak és magasabb a jövedelmük is. Az óvatosság azért sem árt, mivel a tyúk vagy tojás esetével is szembe állhatunk: ha nem fenyegeti közvetlen veszély az állásunkat, akkor könnyebben tekintünk tanulási helyzetként egy szituációra. Ezzel együtt én biztos vagyok abban, hogy hozzáállásunk és helyzetértelmezésünk is befolyásolja azt, hogy végül is milyen eredményre jutunk.


Összességében

A válság volt a vizsgált felső vezetői generációra gyakorolt legerőteljesebb külső környezeti hatás. Egyénenként eltérő mértékű hatással bírt, és eltérő reakciókat is váltott ki:

  • Voltak jó páran, akik életét közvetlenül kevéssé befolyásolta.
  • Voltak, akik karrierjét és/vagy önbizalmát megingatta, erőteljesebb alkalmazkodási/kapaszkodási stratégiákat generálva.
  • Volt, akiket új utakra, kísérletezésre és tanulásra bátorított.


Az egyéni különbségek mellett azonban általános generációs hatásai is voltak:

  • Eltűnt a "szerencse kegyeltjei" életérzés és felerősödött az általános bizonytalanság érzet.
  • A válság okozta karrierfeszültségek, gyakran kombinálódtak (tovább gyűrűztek?) magánéleti és egészségügyi problémákkal, még tovább fokozva a bizonytalanságokat, elakadás érzést.
  • A válság kikezdte a generáció domináns szerepét az felső vezetői világban, elindult egy lemorzsolódási, keveredési folyamat.
  • Újra generálódtak a generáció karriertervei, különösen az üzleti világból való exit ütemezésére és feltételeire vonatkozóan.
  • Jelentősen megváltoztak a generáció pénzköltési és felhalmozási attitűdjei, szokásai, a fogyasztás helyett a felhalmozás került a fókuszba.
  • A válság jelentős személyiségfejlesztő, "érlelő" hatással bírt, előre lendítve a generációt a tudatos felnőtté válás útján.

A válság meghatározó jellege mellett persze csupán egy volt csupán sokféle hatótényező és próbatétel között, van még miről beszámolni...

Szeretnéd megosztani a véleményedet a témával kapcsolatban?
Írj a témával kapcsolatos nyílt LinkedIn csoportomba, vagy üzenj közvetlenül nekem!
Kapcsolódó cikkek
Olvass bele a hasonló témakörben íródott további bejegyzéseimbe!
Aranykalitkából az életpályaközép válságba?
Aranykalitkából az életpályaközép válságba?

Hová jutott a rendszerváltozás után induló, szerencsés vezetői generáció? Szubjektív hangulatú kutatási beszámoló karriersorsokról, magánéleti dilemmákról, életpályaközép válságban elfáradó és megújuló vezetőkről a most induló blogban.

A dicső múlt – szörfölés a hullámok tetején
A dicső múlt – szörfölés a hullámok tetején

Rövid visszatekintés arra, hogy 10 éve hol tartottak felsővezetői kutatásunk alanyai. Befutottak, teljesítették a társadalmi elvárások szerinti sikerkritériumokat, ám belül a legtöbben küzdöttek az alkotásélmény hiányával. Ahogy a visszajelző workshopon többen megjegyezték: „Irigylem az asztalosokat...”

Hálátlan poszt: Mi is ez a kutatás?
Hálátlan poszt: Mi is ez a kutatás?

A kutatási blog legnagyobb csapdája a módszertan. Gondolom keveseknek csillog a szeme e szó hallatán, indul a mutatóujj a klikk felé, tovább innen! Ígérem, gyors leszek, és nem fog fájni, csak a lényeg: kikről és mi alapján mesélek majd erről szerencsés generációról?

Veszélyeztetett életkor
Veszélyeztetett életkor

A kutatás indulásakor 10 éve a „Fiatal Felső Vezetők” címet adtuk a programnak. Az idő múlása azóta új életkorszakot nyitott meg a vizsgált generációnak, most 40 és 50 éves koruk között járnak, vagyis térdig gázolnak az életpályaközép korszakban. Vajon mennyiben más életérzés 40-esnek lenni a 30-as életkorhoz képest? És mit gondolnak arról, miként hat ez a karrierpotenciáljukra?

A legjobb dolog
A legjobb dolog

A megkérdezett felsővezetők csak nagyon kevés dologban értettek egyet az interjúk során. Volt azonban egy olyan téma, ami legtöbbjükből lelkesedést váltott ki, mi több ezt a vágyat az elmúlt 10 viharos időszaka sem kezdte ki: a legtöbben vallják, hogy a legjobb dolog a világon, ha valami sajátot csinálhatunk.

Menni vagy maradni? – A nagy karrierstratégiai dilemma
Menni vagy maradni? – A nagy karrierstratégiai dilemma

Mi a jobb karrierstratégia? Kitartani egy nevelőcégnél vagy kihasználni a munkaerőpiac felhajtó erejét és a cégek között lépegetve megmászni a vezetői hierarchiát?

Turistaúton Eldorádóban
Turistaúton Eldorádóban

A következő két poszt a nemzetközi karriertapasztalatokról szól. Ezen a héten megnézzük, hányan, milyen formában futottak neki, a következő héten pedig azt, hogy milyen sikereket és nehézségeket hozott egy-egy ilyen lépés.

Nagy pálya, nagy foci, nagy pénz?
Nagy pálya, nagy foci, nagy pénz?

Még mindig a nemzetközi karrierlépéseknél tartunk. Kiderül, hogy érdemes belevágni, persze jó ha tisztában vagyunk a kockázatokkal és mellékhatásokkal is!

A nagy fröccsenés
A nagy fröccsenés

A következő két hét posztjaiban azt mutatom be, hogy milyen irányokat vett a megkérdezett 49 vezető karrierútja az elmúlt 10 évben. A blogban vizsgált hazai X generációs felső vezetői csapat karrierjének első felét a http://odkutato.hu/blog/dicso-mult-szorfoles-hullamok-tetejen képpel írtam le. Karrierjük második felében ez a sikerhullám bizony nekicsapódott jó pár váratlanul felbukkanó sziklának. A csapat pedig szerteszét fröccsent, karrierjük sokféle irányt vett.

Na, ezt nem gondoltam volna...

Ezen a héten a – a nagy fröccsenés nyomán - rögösebb utakra kerülő vezetői karriereket elemzem. Mi áll a stagnáló, le vagy kifelé vezető utak hátterében, különös tekintettel a munkanélküliség kérdésére?

Belső utakon: Megújulunk?
Belső utakon: Megújulunk?

Átstartolás: a karriermenedzsment kérdésektől a személyes fejlődés kérdései felé fordulok a következő posztokban.

​Bíborban születettek
​Bíborban születettek

Ezen a héten arról a vezetői csoportról lesz szó, akik számára az élet mintha – még? – nem tette volna fel a megújulás kérdését. Továbbra is a sikerek hullámain szörfölnek. A legtöbbük esetében az elmúlt 10 év komolyabb munkahelyi, magánéleti és egészségügyi válságok és frusztrációk nélkül telt el. Mi tette ezt lehetővé, és miként élik meg a sikereket?

Kompromisszumok navigátorai
Kompromisszumok navigátorai

A csoport tagjai miközben sok szempontból sikeresek, velük beszélgetve mégis az derül ki, hogy mindennapjaikban kevés szenvedélyt, örömet, tanulásélményt élnek meg. Legmeghatározóbb jellemzőjük, hogy elsősorban a munkaéletben, de sokan a magánéletükben is alacsony energiaszinten működnek, egyfajta futószalagszerű, túlélő üzemmódban. A boldogságkérdésekre a legalacsonyabb átlagú válaszokat adták, kiugróan a következőnél: „Utólag visszatekintve nem változtatnék semmin sem.” kérdésre adott nagyon alacsony egyetértésük jelzi, hogy valahová máshová jutottak el, mint szerették volna.

Tűzben újjászületők
Tűzben újjászületők

Ők azok, akik nem tudták elkerülni a „nagy pofont”, akár munkájuk, akár családi életük, vagy egészségük kapcsán, sőt a legtöbb esetben ezek valamilyen kombinációjában. Válsághelyzetbe kerültek, ami egyértelműen jelezte, hogy nem lehet ugyanúgy tovább folytatni az életüket. Elbizonytalanodtak, szétestek, megjárták a poklot, aztán pedig elindultak egy változási úton. Változtattak személyes értékrendjükön és életmódjukon, de akár karriercéljaikban, kapcsolataikban, családi szerepvállalásukban és spirituális irányultságukban is. Az ő történetük következik két részletben.

Tűzben újjászületők 2. – Az újraindulás
Tűzben újjászületők 2. – Az újraindulás

Egy váratlan csapás vagy egy hosszabb idő alatt begyorsuló lehúzó spirál hatására bekövetkező zuhanás után állnak talpra, és rakják össze újra céljaikat, értékeiket. Ma a megújulás rögös útjáról.

Minden sikeres nő mögött áll egy...?
Minden sikeres nő mögött áll egy...?

Maximalizmus, bizonyítási vágy és folyamatos őrlődés, ezek voltak női narratívák kulcs szavai az előző kutatási körben, 30-40 év közötti életkorukban. Vajon hol tartanak most, az életpályaközép időszakban?

A női útról 2.: a maximalizmus elengedése?
A női útról 2.: a maximalizmus elengedése?


Lehet egy felsővezető nő tökéletes anya? Mennyire sikerült elengedni a női vezetőknek az első kutatási kör idején rájuk olyannyira jellemző maximalizmust?

Férfi felsővezetők – Figyelem, kapcsolatpróba következik!
Férfi felsővezetők – Figyelem, kapcsolatpróba következik!

A férfi felsővezetőknek vajon tényleg könnyebb? Miként alakult a meredeken magasra ívelő karriert befutó férfiak karrierje és magánélete?

Férfi felsővezetők 2. – Miért nem szólt senki előre?
Férfi felsővezetők 2. – Miért nem szólt senki előre?

Megérkeztek a válások a férfi felsővezetőkhöz is, különösen a tradicionális párkapcsolatban élőkhöz. Mit tanultak mind ebből?

Forbes cikk a kutatásról

​Rövid cikk az online verzióban - https://forbes.hu/uzlet/nem-ilyen-orszagot-akart-a...és hosszabb interjúk a Forbes áprilisi számában. 


Vedd fel velem a kapcsolatot a közösségi oldalaimon keresztül is!